Verkopers denken alleen aan geld

‘Met P.C. Huydevetters, van Agabu Consulting.’
‘Dag P.C., Gerard Goossens van BelNetWorks.’
‘Goed van je te horen, Gerard. Wat kunnen wij voor jou betekenen?’
‘Zeg, PC, ik heb zeker 5 nieuwe verkopers nodig.’
‘Vijf, Gerard. Dat klinkt veelbelovend. BelNetWorks draait blijkbaar goed. Proficiat! Ik hoor tegenwoordig wel vaker dat de markt weer aantrekt. Zeker voor een goed netwerkintegratiebedrijf als BelNetWorks.’
‘Bof.’
‘De zaken moeten goed gaat als je vijf verkopers nodig hebt!’
‘Bof.’
‘Je klinkt niet echt enthousiast, Gerard.’
‘Bof.’
‘Vertel es, wat is er aan de hand. Stort je hart uit bij nonkel PC.’
‘Bof.’
‘Ik luister. Je weet dat wij absolute confidentialiteit garanderen.
‘Weet je waarom ik vijf nieuwe verkopers nodig heb?’
‘Tell me.’
‘Omdat de vorige verkopers allemaal weggelopen zijn.’
‘Ah bon, en waarom lopen die mannen allemaal weg, Gerard? Betaal je ze te weinig?’
‘Ze kunnen de druk niet aan, hé PC. Bangerikken, luierikken. Ze willen allemaal een BMW 5 onder hun gat, de nieuwste Samsung Galaxy in hun pollen, en een dikke pree, maar werken en prospecteren en resultaten boeken, dat is er teveel aan. Je kent die mannen toch. Denken alleen aan geld, en als ze het bij ons niet maken, dan gaan ze het op een ander proberen, om het daar ook te verknoeien en zo verder. Ik ben die mannen zo beu als kouw pap.’
‘Een goede, getalenteerde, trouwe en gemotiveerde verkoper is inderdaad een zeldzaamheid, Gerard. Maar wat zeggen ze zelf wanneer ze hun ontslag indienen? Je hebt toch een exit gesprek met je mensen als ze het bedrijf verlaten? Wat doe je om ze te houden?’
‘Ze klagen over het gebrek aan strategie, over het gebrek aan support, over problemen bij delivery. Gezaag eigenlijk. Het de fout van het management en van delivery dat ze niet kunnen verkopen. Verkeerde aanwervingen van mijn voorganger. Daarom kom ik nu bij jou. Zoek mij 5 goede verkopers. Hoe noemde je ze daarstraks?
‘Getalenteerd, trouw en gemotiveerd.’
‘En harde werkers. Geen luxepaardjes.’
‘Die delivery problemen, Gerard. Ik hoor dat wel meer. Het is niet makkelijk om sales en delivery goed op elkaar af te stemmen.’
‘Perfectie bestaat niet in de ICT. Dat weet iedereen. Allemaal excuses. Een verkoper moet verkopen. Punt.’
‘Ik ga je een directe vraag stellen, Gerard. Kan het zijn dat ze gelijk hebben met hun klachten?
‘Hoe bedoel je?’
‘Ja, stel dat ik 5 nieuwe verkopers vind en dat die mensen tegen dezelfde problemen aan lopen. Zo kunnen we lang bezig blijven.’
‘Wat wil je eigenlijk zeggen?’
‘Het zou kunnen dat die nieuwe verkopers na een tijdje ook vertrekken.’
‘Een slinkse manier om te zeggen dat het allemaal mijn fout is? Gij zijt ne schone, gij.’
‘Wel, er zijn duidelijk structurele problemen, en ik weet niet of de aanwerving van nieuwe verkopers die problemen gaan oplossen.’
‘Je weigert de opdracht? Ik dacht dat je blij zou zijn met zo’n search!’
‘Ik ben blij met het vertrouwen dat je in ons stelt, Gerard. Maar ik denk dat je eerst een paar andere problemen moet oplossen. Je portfolio strategy duidelijk definiëren, je delivery organisatie op punt stellen. Je zal de eerste CEO niet zijn die zijn interne uitdagingen moet oplossen.’
‘Een headhunter die mij de les leest.’
‘Een headhunter die het goed met jou en met je medewerkers voor heeft, Gerard.’
‘Wat stel je dan voor? Je gaat me toch geen business process reengineering consultant in mijn nek duwen zeker. Consultants, dat is een slag volk dat zowaar nog erger is dan verkopers.’
‘Je menslievendheid is er duidelijk op vooruit gegaan, Gerard.’
‘Ja, PC, ik zie het soms niet meer zitten. Ik heb het gevoel dat ik er helemaal alleen voor sta.’
‘Het is nu kwart na twaalf, Gerard. Ik stel voor dat we samen gaan lunchen. We gaan jouw problemen rustig samen in kaart brengen, en dan gaan we zien hoe we die kunnen oplossen.’
‘Allez, tis goed. Maar jij betaalt, hé.
‘Allez vooruit.’
‘Waar gaan we?’
‘De Kwak in Woluwe?’
‘Allez, tis goed.’

De terugkeer van Pieter Cornelis Huydevetter, koppensneller

Mijn goede vriend Luc Blyaert, gewaardeerd hoofdredacteur van dit prachtige computerblad, belde mij vorige week op. Hij deed dat waarschijnlijk met de nieuwste en modernste smartphone in zijn hand en mijn zijn benen op het bureau dat Mijnheer Rik van Roularta voor hem ter beschikking stelt.

‘Zeg PC, hoe gaat het, man?’

‘Dat gaat zo zijn gangetje, Luc. De business is kalm. Headhunten is ook niet meer wat het geweest is. Ons recruteringsbedrijf AGABU doet zijn best om de Jobats, de Vacatures en de Linked Ins van deze wereld te snel af te zijn.

‘Het zijn moeilijke tijden, PC.’

‘Dat klopt, Luc. Maar je belt mij waarschijnlijk niet om mij dat te vertellen.’

‘Wel, het zit zo, PC. Ik dacht er aan jou terug te laten komen.’

‘Hoe bedoel je, Luc?’

‘Wel, jaren geleden schreef je in Data News een zeer gesmaakte column over je avonturen als headhunter in de ICT. Verhalen met een lach en een traan. Je was zo populair dat wij op de redactie brieven kregen van lezers die bij jou wilden solliciteren.’

‘Ik heb daar inderdaad goede herinneringen aan, Luc. Maar na twee jaar was ik een beetje uitgeschreven. Heb toen de lier aan de wilgen gehangen.’

‘Wel, PC, we zijn ondertussen tien jaar verder. De ICT is heel erg veranderd, en ik ben benieuwd wat je vandaag zoal meemaakt, hoe je vandaag tegen de business en tegen de mensen in de ICT aankijkt.’

‘Is dit een verzoek om opnieuw stukjes voor Data News te schrijven, Luc?’

‘Daar komt het eigenlijk wel op neer, PC.’

‘Had dat dan meteen gezegd, Luc.’

‘Wat denk je, PC?’

‘Awel, met plezier Luc. Je maakt tegenwoordig wat mee in de ICT.’

‘Vertel op, PC.’

‘Awel, ik had vorige week een heel merkwaardige kandidaat voor mij zitten. Zal ik je vertellen hoe ons gesprek verliep?’

‘Shoot, PC.’

‘Het is toch te gek omlos te lopen, PC.’

‘Wat is te gek om los te lopen, Koen?’

‘Iedereen wordt ontslagen, behalve ik.’

‘Dat is toch goed voor jou.’

‘Nee, verdorie. Ik zou willen dat ze mij ook op straat zetten.’

‘Dat meen je niet. De arbeidsmarkt zit heel moeilijk tegenwoordig. Hou jij je maar vast aan de takken van de bomen.’

‘Het is onrechtvaardig. Alle goede krachten mogen het bedrijf verlaten, en ik moet net blijven.’

‘Jij bent toch ook een goede kracht.’

‘Ik doe nochtans heel hard mijn best om het tegendeel te lijken.’

‘Ik begrijp je toch niet goed, hoor Koen.’

‘Ik blijf alleen achter. Denk je dat dat leuk is.’

‘Dat is toch een compliment voor jou. Dat geeft aan dat ze niet zonder jou kunnen, dat ze je enorm appreciëren.’

‘Daar ben ik vet mee. Weet je wat ze aan die anderen uitbetaald hebben?’

‘Drie maanden, zeker.’

‘Dat zal wel wezen. Iedereen heeft minstens zes maanden gekregen. Er zijn er zelfs die twaalf maanden meekrijgen.’

‘Dat is wel heel vrijgevig.’

‘Ja, en ik, ik zie er niks van. Nogabollen. Ik mag drie keer zo hard werken terwijl die andere gasten rustig in hun zetel thuis zitten en niks doen. Ik ken er twee die een maand naar Australië vertrokken zijn. Het is daar nu beter weer dan hier, zeggen ze.’

‘Dat plezier is maar van korte duur, Koen. Het is heel moeilijk om een fatsoenlijke nieuwe job te vinden.’

‘Daar geloof ik niks van.’

‘Ik weet toch wel waarover ik spreek.’

‘De helft van de ontslagen mensen heeft al ander werk.’

‘Daar sta ik van te kijken.’

‘Dat zijn goei SAP-mannen, hé PC. Die kunnen ze overal goed gebruiken.’

‘Ik begrijp niet goed waarom er bij jullie ineens zoveel mensen ontslagen zijn. Een paar maanden geleden waren jullie nog volop aan het aanwerven.’

‘Onze managers hebben zich een beetje misrekend in de resource planning. De orders zijn ineens teruggevallen, grote projecten werden on hold gezet. Een paar serieuze tegenslagen, die dan nog allemaal op het zelfde moment gebeuren, en je hebt het vlaggen.’

‘En wat zegt het management aan de overlevers?’

‘Moed houden, het wordt beter, binnen een paar maanden zijn we er weer boven op.’

‘Jij hebt er geen goed oog in.’

‘Er zijn geen zekerheden meer, PC. Kijk naar Ieper, naar Kontich. Wat moet je nog geloven? Ik heb liever één vogel in de hand dan tien in de lucht.’

‘Wat doe je dan om buitengesmeten te worden?’

‘Lange gezichten trekken, te laat komen, den ambetanterik uithangen.’

‘Pas maar op dat ze je niet wegens dwingende reden op straat zetten.’

‘Kan je me geen tips geven?’

‘Je meent het, hé. En je CV?’

‘Dat interesseert me niet. Ik heb al een andere job.’

‘Ah, nu snap ik het. Je wil nog eens langs de kassa passeren. Daarom ben je zo boos op je ontslagen collega’s.’

‘Da’s toch waar.’

‘Je bent het slachtoffer van je eigen onmisbaarheid. Dit is een licht absurde situatie.’

‘Je zegt het. Maar hoe raak ik hier uit?’

‘Ze gaan je niet ontslagen. Als je zelf ontslag neemt, kan je naar je opzegvergoeding fluiten. Heb je al getekend bij dat andere bedrijf?’

‘Ja, ik moet daar volgende maand beginnen.’

‘En je wil dat geld van dat collectief ontslag?’

‘Tuurlijk. Ze gaan mij dat natuurlijk zo maar niet geven als ik zelf mijn ontslag indien.’

‘Je nieuwe werkgever, is dat concurrentie van je huidige bedrijf?’

‘Nee. Maar die hebben me ook een interessant voorstel gedaan.’

‘Daar zit de oplossing.’

‘Ik begrijp het niet.’

‘Denk eens even na.’

‘Ik ben niet mee, hoor.’

‘Kijk, je gaat naar je baas, en je zegt hem dat je twee voorstellen gekregen hebt. Eén van de concurrentie en één van een ander bedrijf. Je zegt dat je eigenlijk het liefst naar de concurrentie zou gaan, omdat al je klanteninformatie heel bruikbaar is, maar dat hij je misschien kan overhalen om voor het andere aanbod te kiezen.’

‘En dan slaan we het op een akkoordje. Hij geeft mij de préavis, en ik laat zijn klanten gerust. Dat ruikt toch een beetje naar chantage.’

‘Dat hangt af van de manier waarop je het voorstelt.’

‘PC, je bent een linke kerel.’

‘Linke methodes om linke doelen te bereiken.’

‘Kan je ons zo elke week een verhaaltje sturen, PC?’

‘Doe ik, Luc!’

De slimste mens ter wereld

Wie je allemaal niet tegenkomt in een luchthaven. Zo heb ik eens met Kardinaal Danneels van Oslo naar Brussel gevlogen. Met Etienne Davignon naar Nice, met Marc Uytterhoeven van Nice naar Brussel, met Sarah Pacini, de prachtige vrouw van brokkencoureur Frank Van den Broecke naar Millaan. En met de slimste mens ter wereld naar Frankfurt, toen dat nog een eerbaar epitheton was. Ik zie het nog zo voor mij. Op 9 oktober 2003, omstreeks 16u20, bevind ik mij op de bewegende loopmat van de gigantische terminal A van onze nationale luchthaven Zaventem. Op weg naar Salzburg, alwaar ik de 6th International Label Conference mag toespreken over Value Selling. Selling in the age of cost reduction. Ik vlieg over Frankfurt, en de Lufthansa vlucht vertrekt om 17u00.

Opeens zie ik voor mij, op de aangrenzende loopmat, een oud mannetje met een hoed, een dikke laptoptas, en een Burburry regenmantel die hij slordig achter zich aan sleept. Hij maakt een wat versufte, labiele indruk, en hij buigt zich zuchtend over de rubberen railing. Hij lijkt op een joodse diamanthandelaar op doorreis van Tel Aviv naar New York, die verkeerdelijk in Zaventem een tussenstop heeft gemaakt en zich vertwijfeld afvraagt waar hij nu naartoe moet. Wanneer de loopmat de vaste grond bereikt, struikelt hij bijna over de metalen drempel. Hij vermant zich en stapt met zijn slepende trench coat naar de volgende loopmat, in de richting van de gates. Ik zeg bij mezelf, ik ken die man, en ik stap tot ik op dezelfde hoogte als hij. Zal ik hem aanspreken? Ik verzamel al mijn moed, en ik vraag hem: ‘Are you mister Eco?’ Hij richt zijn gebogen hoofd op, het hoedje wat achterover geschoven, donkere ogen, en een slimme blik achter grote, scherp geslepen Varilux brilleglazen, een stevig gebit, grijze baard, en een duidelijke stem die het volgende pertinente antwoord geeft: ‘Yes!’

Ik sta hier, in die grote lege terminal, op een bewegende rolmat, oog in oog met de slimste mens ter wereld, de man die ik mateloos bewonder en wiens boeken ik bijna allemaal heb. Ik vraag me af wat ik nu moet zeggen. ‘What do you say after you said hello?’ Het gelukkige toeval wil dat ik gisteren in de Fnac zijn nieuwste essaybundel, Over literatuur, gekocht heb, en dat ik dat boek in mijn draagtas mee heb, als vliegtuiglectuur. Ik open die, toon hem het boek en vraag of hij het wil signeren. Hij kijkt verbaasd naar het boek, en roept uit dat hij het zelf nog niet gezien heeft. Zo vers van de pers is het. Er verschijnen wel dagelijks vertalingen van zijn werk. Meteen haalt hij zijn schouders op, met een air van ‘ach weet je wel, zo belangrijk is het nu ook weer niet.’ Uit zijn blauwe colbert haalt hij een pen tevoorschijn, vraagt wat mijn naam is, en met zwierige uithalen, schrijft hij ‘For Jan. Umberto Eco.’ Ik zeg hem dat ik uitkijk naar het laatste hoofdstuk, waarin hij het over zijn eigen romans heeft. Dat was het makkelijkst om te schrijven, zegt hij lachend. Daar heeft hij niet veel research voor moeten doen. Ik zeg hem dat ik het voor De Standaard, de Corriere van Vlaanderen ga bespreken. Ik wil niet dat hij denkt dat ik zomaar een stommekloot ben, die wereldsterren aanklampt in desolate vlieghavens. Ik herinner me z’n handen, en ik zeg dat we elkaar al eens ontmoet hebben. In het kantoor van Franco Musarra van de K.U.Leuven. ‘My good friend Franco, Yes I remember.’

We lopen samen in de richting van gate 63. Hij moet ook naar Frankfurt, waar hij op de Buchmesse verwacht wordt, daarna heeft hij een conferentie in Parijs. Hij vertelt dat hij net van de Italiaanse Europalia in het Bozar komt, waar hij de tentoonstelling rond De Venus van Urbino geopend heeft. Het was immers zijn idee om een tentoonstelling op te bouwen rond één werk, om aldus dat werk en de context waaruit het ontstaan is, ten gronde te begrijpen. Hij blijft maar bezig, zegt hij. Aan de universiteit van Bologna is hij nog heel actief. Als ik hem vraag hoeveel boeken hij nu geschreven heeft, zegt hij, weer schouderophalend: 40. Maar er zijn er maar 15 die belangrijk zijn. Eigenlijk weet hij het niet precies, omdat er nogal wat piraatuitgaven in omloop zijn. Zo heeft hij in Brazilië eens een boek op de kop getikt waar hij als auteur op vermeld stond, maar dat hij nooit geschreven had.

We keuvelen nog wat verder, tot we aan gate 63 aangekomen zijn, en we nemen afscheid. Ik druk wat onhandig zijn uitgestoken linkerhand. Met de andere houdt hij zijn dikke tas en z’n krant vast. Hij gaat zitten in de wachtruimte en verdiept zich in de Corriere della Sera. Hij leest blijkbaar verticaal en stopt soms bij een artikel, waarbij hij de krant dichterbij zijn ogen brengt. Die man heeft in zijn leven al zoveel gelezen dat hij op 72-jarige leeftijd wel wat last van zijn ogen zal hebben, denk ik vergoeilijkend. Wat zit er allemaal niet in dat hoofd! Miljoenen teksten. Duizelingwekkend. Ik word er even niet goed van, en ga ostentatief in z’n Over literatuur zitten lezen.

Een Duits-Vlaamse stem roept ons in het Engels tot de orde. Wij checken in, hij in business, ik in economy. Iedereen moet zijn plaats kennen. Wanneer we in Frankfurt landen, wens ik hem nog eens het beste toe. Gedurende de ganse vlucht heeft hij zijn hoedje opgehouden. Hij gromt iets onverstaanbaars, trekt zijn trench coat aan en stapt met kwieke tred Frankfurt tegemoet. Hij draagt schoenen met steunzolen.

Baas

Een van de bedrijven waar ik commerciële opleidingen geef, wordt geleid door een echte dictator. Het is een wereldwijd bedrijf, gespecialiseerd in een welbepaalde technologie. Hoofdkwartier is in Duitsland en de CEO is van Turkse afkomst. Laten we hem Enis noemen. Typisch Napoleontisch fenomeen. Hij is klein van gestalte, heeft een groot hoofd, is pezig en beweeglijk. Hij heeft een scherpe, snelle geest die met verschillende dingen tegelijk bezig kan zijn. Hij heeft het bedrijf groot gemaakt door strategische aquisities, maar operationele details interesseren hem minder. Toch wil hij over alles controle uitoefenen, hij vertrouwt zijn managers niet en het gevolg is dat alles in het honderd loopt. Zijn managers gedragen zich als lakeien die elke verantwoordelijkheid ontduiken, uit angst c.q. lafheid, en ze blameren Enis achter zijn rug voor alles wat fout gaat. Beslissingen nemen eindeloos veel tijd in beslag omdat ze allemaal aan Enis moeten voorgelegd worden. Niemand durft autonoom iets te doen. Het is een verbijsterende Catch 22 situatie, voor Enis en voor zijn hofhouding.

Enis is zich bewust van de problematiek en hij ziet de desastreuze gevolgen van zijn dictatoriale optreden. Hij eist van mij dat ik hem tegenspreek, want er is niemand anders die het kan/durft/mag. Toen ik hem aanraadde een COO, een krachtige, pragmatische operationele manager aan te werven of aan te duiden, en hem zei dat hij zich minder met het dagdagelijkse moest bezig houden, kijk hij mij heel vreemd aan. Bijna dromerig. ‘Ich weiss es, aber ich kann es nicht.’ Zei hij tenslotte en hij vertelde de parabel van de schorpioen en het nijlpaard.

‘Een schorpioen en een nijlpaard lagen te zonnen op een Afrikaans strand. De schorpioen zei dat hij graag naar Amerika wou gaan, maar hij niet kon zwemmen. Hij vroeg aan het nijlpaard of ze de tocht niet samen konden maken. Hij op de rug van het nijlpaard. Het nijlpaard, dat heel goed kon zwemmen, zei dat hij de schorpioen niet vertrouwde. “Je gaat me bijten en vergiftigen,” zei hij. De schorpioen zweerde bij hoog en bij laag dat hij dat niet zou doen. “Want,” zei hij, “dan zou ik zelf ook verdrinken.” Dat leek een geloofwaardig argument voor het nijlpaard en ze stapten de zee in. Ergens in de Atlantische oceaan, halverwege Afrika en Amerika, gaf de schorpioen een venijnige beet in de nek van het nijlpaard. “Waarom,” vroeg het stervende nijlpaard. “Ik kan niet anders, het is mijn natuur,” antwoordde de verdrinkende schorpioen.’

Je kan wellicht beter zelf naar St-Helena zwemmen, zei ik hem toen en hij beloofde erover na te denken. Ik vertelde hem dat er in dictatoriaal geleide bedrijven meer gestolen wordt door het personeel dan in de consensueel geleide bedrijven. De stelling is dat mensen zich door dictators zo misbruikt en miskend voelen, dat ze menen recht op compensatie te hebben en minder morele belemmering voelen om zich die compensaties toe te eigenen.

‘Heb je er een idee van hoeveel geld jouw dictatoriale stijl jou al gekost heeft, Enis?’ vroeg ik hem. Hij keek me verbijsterd aan.

Hij gaat er nu wel iets aan doen, denk ik.

Over PITA’s en incompetentie

Het woord PITA, dat in de Amerikaanse managementliteratuur een zeker succes kent, is ontleend aan het boek The PITA principle. How to work with and avoid becoming a Pain In The Ass, van Robert Orndorff en Dulin Clark. Om welvoeglijkheidsredenen gaan we even voorbij aan de etymologische of letterlijke betekenis van de term ‘Pain in the ass’, iedereen weet wel wat er mee bedoeld wordt.

Orndorff en Clark, die verbonden zijn aan de University of Pennsylvania, hebben een interessante typologie van PITA’s gemaakt en instructies hoe met die gevallen om te gaan. Dit zijn ze

De Verzegelde PITA (sealed)
- gesloten, defensief, achterdochtig, heimelijk
- begrijpend, geduldig mee omgaan, maar duidelijk zijn

De Korzelige PITA (crusty)
- nurks, malcontent, negatief, zeur
- positief mee omgaan, niet door laten besmetten

De Opgeblazen PITA (overstuffed)
- zelfvoldaan, narcistisch, asociaal, overambitieus
- loven en tegengas geven, gebruiken als het past

De Drassige PITA (soggy)
- zagen en klagen, aandachtopeisers en tijdstelers
- limieten stellen, confronteren en motiveren

De Slonzige PITA (sloppy)
- slordig, slecht georganiseerd, maakt werk niet af, onbetrouwbaar
- strak managen, duidelijk meetbare doelen stellen

De Stugge PITA (rigid)
- koppig, precies, niet flexible, niet cooperatief
- geduldig, selectief mee omgaan

De Koninklijke PITA (royal)
- verwend, elitair, neerbuigend, zelfbetrokken
- relativeren, humor, moeilijke opdrachten geven

De Smos PITA (combo)
- combinatie van bovenstaande types
- isoleren en neerschieten

Orndoff en Clark hebben goed gescoord met hun PITA verhaal in corporate America. Ze worden overstroomd door berichten van lezers die gretig de PITA lijst aanvullen.

De wakke (moldy) PITA, de goedkope (cheesy) PITA, de pikante (hot ’n’ spicy) PITA, de drukdrukdrukke (loaded) PITA, de meeneem (To Go) PITA, de aangebrande (overcooked) PITA, de paddestoel (mushroom) PITA, enzoverder.

Het valt op dat het meest voorkomende verwijt dat mensen elkaar toeslingeren in een professionele context dat van incompetentie is. De meeste managers zijn incompetent wanneer het op people management aankomt. People management betekent ‘geven om je mensen’, en dat is slechts zeer weinigen gegeven.

Wie wordt er meestal tot manager gepromoot? Doorgaans degene die de job het best kan doen. De beste verkoper wordt sales manager. Als verkoper was die persoon waarschijnlijk de beste omdat hij/zij heel opportunistisch en egoïstisch te werk ging. Een manager daarentegen moet kunnen géven: zijn tijd, zijn aandacht, zijn emoties. Die waren daarvoor alleen op zichzelf gericht. Nu moeten al die kostbare dingen naar anderen gaan.

Er zijn incompetente mensen en er zijn mensen die door en door onbekwaam zijn. Die laatste hebben, naargelang het ingenomen standpunt, het grote voor- of nadeel dat zij de hallucinerende diepte van hun eigen incompetentie nooit zullen beseffen. De sociale psychologen Justin Kruger en David Dunning stellen dit vast in een recente studie: ‘Een steeds weerkerend fenomeen in ons onderzoek was dat mensen die zwak presteren de neiging hebben te denken dat zij het eigenlijk behoorlijk doen.’ Kruger en Dunning concludeerden dat mensen die hopeloos onbeholpen zijn inzake bekwaamheden als logisch redeneren, grammatica en zelfs zin voor humor, zich daar zelf nooit bewust van zijn.

Wie minder onbekwaam is, toont dat door het vermogen tot enige zin voor zelfkritiek. Dat laatste heeft weinig te maken met aangeboren bescheidenheid, maar eerder met een centrale paradox: incompetente mensen ontberen de essentiële bekwaamheid om hun eigen prestaties realistisch te evalueren.

Volgens deze Duitse vorsers hebben Amerikanen en West-Europeanen een hoogst irreële, extreem positieve eigendunk, Japanners en Koreanen daarentegen weten over het algemeen vrij goed wat zij kunnen. Op sommige vlakken – zoals het atletische vermogen – is het talent meetbaar en is er minder ruimte voor zelfbedrog. Maar met name op het gebied van logisch redeneren blijkt de zelfoverschatting problematisch. Hetzelfde geldt voor de zin voor humor.

Voilà.